企業(yè)管理咨詢案例： 欲速則不達...
有的企業(yè)老板對咨詢的成果和改變現(xiàn)狀的預(yù)期過于強烈，本來很好的管理策略，往往因為太急于求成，結(jié)果功虧于潰，適得其反。
我曾經(jīng)與一個合伙人共同為一家企業(yè)做咨詢服務(wù)，本來說好以我為主，可是那個合伙人的風(fēng)格與企業(yè)老板性格更接近，洽談甚歡，老板決策果斷，經(jīng)常是談得好，立即就實施，結(jié)果出現(xiàn)欲速而不達的、事與愿違的結(jié)果。
這個老板對所經(jīng)營的行業(yè)非常熟悉，多次重大經(jīng)營決策均獲成功，自認為對企業(yè)的人和事有很好的掌控能力，非常自負。隨著企業(yè)發(fā)展，他對企業(yè)員工的素質(zhì)和成長速度非常不滿意，他習(xí)慣中國的溫良恭儉讓的文化，不愿意直接得罪人或做“惡人”，所以想請個外腦用點專業(yè)技術(shù)，幫他實現(xiàn)一些想法。鴻博咨詢認為面對這樣的情況，咨詢的立場和策略就顯得尤為關(guān)鍵，它決定著咨詢方案的成敗，一種是迎合老板的思想，他要快，咨詢顧問就為他提快速建議，但這會產(chǎn)生愿望與實際相違背，招致員工的不配合或抵制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，方案實施不下去；另一種是根據(jù)企業(yè)的具體實際情況，客觀地提改進建議，注重實際效果，寧慢勿快，分步驟地實施既定的方案，避免適得其反；
在這個咨詢項目中，老板看到不少老員工不思進取的狀態(tài)，想要通過“鯰魚效應(yīng)”觸動一些老員工，使他們由懈怠的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動的狀態(tài)，按個人的能力安置崗位和付酬。這涉及到人力資源管理體系需要調(diào)整的問題，鴻博咨詢認為但是老板沒有認識到具體的人和事與管理體系密切關(guān)系，喜歡獨立決策行事。我的同事一味的迎合他的要求，也沒有指出他的問題。
有個跟隨老板10年的老員工，原來是地區(qū)銷售總經(jīng)理，由于缺乏市場意識和管理能力，多年來銷售業(yè)績都不好，幾經(jīng)誘導(dǎo)和給機會，都不行，不得已被調(diào)回總部任個部門副主任的閑職，拿著2-3萬的月薪卻做著市場報表收集的工作。如何觸動他？使他由懈怠的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動的狀態(tài)，我的同事認為這很簡單，有許多成熟的專業(yè)技術(shù)方法可用，給老板出了個“崗位競聘”的主意，當(dāng)我知道時，已經(jīng)木已成舟要開競聘會了，為了在客戶面前保持咨詢團隊內(nèi)部的一致性，我沒有提不同意見。
營銷部經(jīng)理崗位的競聘會開得效果非常好，競聘會有這位副主任A、一個在這個部門工作1.5年的員工B和兩個新員工C/D參加營銷部經(jīng)理的競聘，公司部門以上的經(jīng)理人員全都參加評價打分，我的同事主持。我的同事在競聘前對他們四個人提出同樣的要求，做了同樣的輔導(dǎo)。競聘會第一項是競聘人員現(xiàn)場講述自己的工作方案和設(shè)想，A明顯地缺乏系統(tǒng)地思考問題的訓(xùn)練，講述的內(nèi)容平鋪直敘，介紹他任職后要做的工作事項；B首先突出營銷管理部要承擔(dān)的公司職能，結(jié)合他以前收集的市場數(shù)據(jù)，分析目前市場存在的問題和改進方法，談如何開展部門工作（老板非常驚訝身邊還有這樣的人才）；由于C、D剛來1-2個月，只談了各自的假設(shè)和規(guī)劃。競聘會第二項是公司部門以上的經(jīng)理人員現(xiàn)場評價打分。競聘會第三項是競聘人離場，現(xiàn)場統(tǒng)計唱票競聘人的得分，并由公司部門以上的經(jīng)理人員現(xiàn)場發(fā)表意見。公司部門以上的經(jīng)理人員對A、B、C、D的素質(zhì)和能力一目了然，競聘結(jié)果的得分排序是B、C、D、A，老板當(dāng)場宣布任命B為營銷管理部的代經(jīng)理，主持部門工作，并說明以后對所有管理崗位都要實行競聘制。（這句話是個重磅炸彈，沖擊波非同小可）
競聘會非常成功，老板對我的同事非常滿意，隨后又專門指派他做欽差大臣去各個地區(qū)分公司視察。按說贏得了老板的認可，項目應(yīng)該是十拿九穩(wěn)了吧？事實上并非如此，老板也不是萬能的。
A競聘失利，被免去副主任職務(wù)，工資被降至原來的三分之二，名利全無，A提出辭職，這大大出乎老板的意料之外，破壞了老板一直引以為驕傲的
“創(chuàng)業(yè)至今，十位元老還留有七位”的“包容、仁愛”的家文化情節(jié)，不得不挽留，搞得很尷尬。我的同事做欽差大臣在各個地區(qū)分公司視察中，不斷有電話打給老板（老板喜歡一竿子插到底，養(yǎng)成下屬大事小事都與老板通電話的習(xí)俗），告狀我的同事的言行不妥，甚至因為一兩句話，說出不干了的言辭，搞得老板擔(dān)心銷售人員軍心渙散，停止了欽差大臣在各地分公司的視察工作；接著公司里的其他高管人員對咨詢項目的微詞也逐漸地傳到老板耳朵里；人力資源總監(jiān)對咨詢項目內(nèi)容與合同界定內(nèi)容產(chǎn)生異議（他不是項目洽談責(zé)任人），在如何修訂下一步咨詢計劃上發(fā)難；一股抵抗咨詢的逆流在悄然聚集力量。
在企業(yè)老板、項目洽談責(zé)任人、人力資源總監(jiān)、銷售人員、元老高管們與我的同事之間交織著理不清的矛盾，把整個項目組也攪到一起。我的同事是科班出身，不諳熟企業(yè)政治，認為搞定老板就能搞定咨詢項目，他的一些激進的言行，討好了老板，引起了銷售人員的厭惡，引發(fā)了元老高管們的恐懼，他們利用我的同事言行中一些的不妥之處，開始了不約而同地多角度地向老板告狀，搞得老板不勝其煩，對咨詢項目越來越有疑慮。我把這些反常的信息告訴他，與他商量對策，他很強勢，認為如果讓這幫小子得逞了，項目就做不下去了。他直接找老板談，要么按照我們的意見做，要么我們就不做了。老板最后委婉地停止了咨詢項目。
這個案例反映出不少企業(yè)管理和管理咨詢的經(jīng)驗教訓(xùn)：
1、這個項目的經(jīng)驗：祥和咨詢認為咨詢項目組內(nèi)部必須要有一個總負責(zé)人，一切代表咨詢項目組的咨詢意見一定要事先商量好了，定下基調(diào)后，再向企業(yè)客戶提出。
這個項目的教訓(xùn)是咨詢項目組內(nèi)部協(xié)調(diào)的不好，我是側(cè)重企業(yè)管理業(yè)務(wù)的合伙人，我的同事是側(cè)重營銷業(yè)務(wù)的合伙人，我們是聯(lián)合談下項目，我擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理，常駐企業(yè)，他一個月來幾天。以前我們沒有配合過，所以沒有嚴格地約定由誰代表項目組與老板溝通，他跟老板比較對路，老板喜歡與他聊，造成項目組政出多門、各行其是。為了維護項目內(nèi)部團結(jié)和形象統(tǒng)一，他與老板作出的商議和決定我不好去推翻和更改，他激進的觀點沒有得到我豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗的彌補，造成欲速而不達的尷尬局面；
2、這個項目的經(jīng)驗：祥和咨詢認為管理咨詢一定要考慮分步驟實施既定方案，切忌忽略企業(yè)的具體環(huán)境，按理想方案去實施。
這個項目的教訓(xùn)是咨詢建議太注重一步到位了，競聘會雖然達到了一定目的，但是它引發(fā)了元老高管們的恐懼，使他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱募鹊美�、不約而同聯(lián)合起來，從多角度、多層次地組織對咨詢不利的信息，鴻博咨詢認為當(dāng)這些不利信息超出了老板的預(yù)想，引起老板的擔(dān)憂和疑慮時，老板就會做出中止咨詢項目的決定，造成欲速而不達的尷尬局面；
3、這個項目的經(jīng)驗：祥和咨詢認為管理是門藝術(shù)，不只是技術(shù)，過于倚重技術(shù)的咨詢方案，都會得了芝麻丟了西瓜。對待A應(yīng)該根據(jù)老員工的反應(yīng)分步驟實施，把負面效果控制在有限范圍內(nèi)。
這個項目的教訓(xùn)是對待A的做法很不妥當(dāng)，競聘會實現(xiàn)了營銷部負責(zé)人的選拔目的，A已經(jīng)失去了面子，降薪與免職同步進行，理論上管理技術(shù)沒有錯，但是太缺乏管理藝術(shù)，引起A辭職，打破了老板引以為驕傲的情節(jié)，引發(fā)了元老高管們的同情，也引發(fā)他們各自內(nèi)心恐懼，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱募鹊美婢蜁?lián)合起來，再加上企業(yè)內(nèi)部原來就有人爭權(quán)奪利，矛盾一時間交織在一起，摘不清理還亂，祥和咨詢認為老板當(dāng)年承擔(dān)著極大的經(jīng)營任務(wù)，本想通過管理咨詢促進銷售的提升，現(xiàn)在反而引起內(nèi)亂，這是老板不愿意接受的。
|
